※本記事にはアフィリエイト広告（PR）が含まれます。備えの参考になる商品やサービスを、防災士としての視点で紹介しています。
PR : 厳選防災グッズ研究所
PR : 防災士 最新の試験対策 問題＆解説集
PR : 防災士資格を“資産”に変えるロードマップ
📘 「生き残れ！」経営内部破壊リスク編：研究リスクレポート
「家族を守れるのか？」
その心配と向き合う勇気を生むのは──知識だけ。
怖いと思う気持ちから、家族だけの“知恵”が生まれる。
その一歩を、私たちが助けます。
── みのる防災
© 2026 Minoru Mori 本作は Creative Commons 表示 4.0 国際ライセンスのもとで提供されます。 https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ※記事内容の取扱にご注意
© 2026 Minoru. 無断転載・改変禁止
はじめまして。このページでは「防災ってなにからはじめるの？」
この疑問・お悩みを持つ方にお応えします。
【情報提供者】
防災士・BCP・リスクマネジメントの研究発信
運営管理者 みのる防災総合事務所
代表 森 実成
災害時に強い会社の組織構造とは？
IMP設計で考える「権限集中・人物分散」と災害対策本部の早期立ち上げ
―「社長がいないと動けない会社」は、BCP以前に止まる―
「生き残れ！」経営内部破壊リスク編
地震、豪雨、火災、停電、サイバー攻撃。
企業のBCPを考えるとき、多くの場合は「何が壊れるのか」から考えます。
工場が使えなくなる。
電気が止まる。
通信が止まる。
従業員が参集できない。
サプライチェーンが寸断する。
しかし、もう一つ重要な経営資源があります。
それが、
「意思決定機能」です。
建物が残っている。
社員もいる。
設備も一部動く。
それでも、
「社長の判断を待っています」
「役員がそろわないので決められません」
「部長から本部長へ確認中です」
という状態になれば、会社は動きません。
災害は、建物や設備だけを壊すわけではありません。
会社の意思決定構造そのものを破壊する可能性があります。
だからこそ、IMP（Incident Management Plan：インシデント管理計画）を考える前に、自社がどのような組織構造で動いているのかを理解する必要があります。
なぜIMPを作る前に「組織構造」を理解する必要があるのか
IMPで重要になるものの一つが、
災害対策本部を、どれだけ早く機能させられるか
です。
ここで注意したいのは、
「対策本部の部屋を作る」
ことではありません。
本当に必要なのは、
非常時の指揮命令機能を成立させること
です。
内閣府の「事業継続ガイドライン（令和5年3月）」でも、緊急時には企業・組織の中枢機能として、全体的な情報収集・分析、迅速な意思決定と指示、情報発信などの重要性が高まるとしています。また、迅速な意思決定ができる指揮命令系統には、代理体制を含めて確保する必要があるとされています。
つまり、
災害対策本部＝人が集まる場所
ではなく、
災害対策本部＝会社の意思決定機能
と考えた方が実態に近いのです。
「立派な災害対策本部」が初動を遅らせることもある
企業のBCPを見ると、災害対策本部の組織図が非常に大きく作られている場合があります。
本部長は社長。
副本部長は専務。
そこに役員、総務部長、営業部長、製造部長、工場長、情報システム部長などが並びます。
組織図として見ると、とても立派です。
しかし、ここで一つ疑問が生まれます。
その人たちがそろわなかったら、本部は動くのでしょうか。
大規模災害では、経営者自身が被災する可能性があります。
道路が寸断される。
鉄道が止まる。
携帯電話がつながらない。
自宅が被災する。
家族の安否確認が必要になる。
つまり、
会社が被災するとき、経営者も同時に被災する
と考えなければなりません。
内閣府のガイドラインでも、重要な役割を担う者が死傷したり連絡不能になったりする場合に備え、権限委譲、代行者、代行順位を定めることを求めています。さらに初動では、あらかじめ定められた参集基準に基づき、対策本部を迅速に立ち上げ、指揮命令系統を確立することが示されています。
ここから私は、一つの仮説を立てています。
災害対策本部を大きく作りすぎるほど、「全員がそろってから始める」という発想が入り込み、初動を遅らせる危険があるのではないか。
重要なのは大きな本部を作ることではありません。
まず、小さくても指揮機能を起動することです。
日本型組織とCXO型組織は、逆方向から同じ場所で止まる
ここで組織形態が関係してきます。
日本企業で多く見られる階層型・合議型の組織では、
現場から課長へ。
課長から部長へ。
部長から役員へ。
最後に経営者へ。
平時には、この仕組みが内部統制として機能します。
ところが、災害時には、
「上の判断を待つ」
という時間が発生します。
情報が階層を上るほど意思決定に時間がかかり、さらに複数部門との調整や会議が必要になれば、対策本部を立ち上げること自体が意思決定事項になってしまいます。
では、権限をCXOなどに集中させれば解決するのでしょうか。
必ずしもそうではありません。
CEO、COO、CFO、CIO、CISOなど、責任領域と意思決定者を明確にする組織は、平時には非常に速く動けます。
ただし注意が必要です。
CXO型そのものが危険なのではありません。
問題になるのは、
「役割」と「特定の人物」が完全に一体化している組織
です。
例えば、
「緊急資金の使用はCFOしか決められない」
という会社で、CFOが被災したらどうなるでしょう。
燃料が買えない。
代替輸送を契約できない。
ホテルを確保できない。
緊急調達を承認できない。
同じように、
「操業停止は社長しか決められない」
会社で社長が通信不能になれば、安全のために止めるべき設備すら判断待ちになる危険があります。
階層・合議型では、
人が多すぎて決まらない。
極端なトップ集中型では、
その人がいないから決まらない。
組織構造は正反対なのに、災害時には同じ結果へ到達します。
意思決定停止です。
これは「人的被害」ではなく「組織機能の被災」である
ここはBCPで、もっと注目してもよい部分だと思います。
工場が倒壊した。
これは物的資源の被災です。
従業員が負傷した。
これは人的資源の被災です。
情報システムが停止した。
これは情報資源の被災です。
では、
社長は連絡不能。専務も不在。誰も操業停止を決められない。
これは何が被災しているのでしょう。
私はこれを、
「組織機能の被災」
として考える必要があると思います。
社員はいる。
建物もある。
パソコンも動いている。
しかし、
意思決定機能だけが止まっている。
会社は存在しているのに、組織として行動できない。
これは、まさに「経営内部破壊リスク」です。
災害時に必要なのは「権限集中・人物分散」
そこで重要になる考え方が、
権限集中・人物分散
です。
一見すると矛盾しているようですが、そうではありません。
災害時には指揮命令系統を一本化する必要があります。
営業部長は「営業を続けろ」。
工場長は「停止したい」。
総務部長は「全員避難させたい」。
社長は「もう少し様子を見よう」。
これでは現場は動けません。
したがって、
最終的な指揮権限は一つに集中させる。
一方で、
その権限を一人の人間だけに固定してはいけない。
ここが重要です。
国の中央省庁向け業務継続ガイドラインでは、責任者が連絡不能などで職務を行えない場合を想定し、自動的に代行者へ職務を継承する体制を整え、第5順位程度まで代行者を定める考え方まで示されています。また単なる役職順位だけではなく、必要な知識や経験を持つ人物かどうか、権限範囲、代行開始・終了の条件なども事前に検討することが求められています。
企業でも基本思想は同じでしょう。
社長
↓
第1代行
↓
第2代行
↓
第3代行
とするだけでは十分ではありません。
さらに、
「社長と10分間連絡が取れない場合」
「本社が使用不能となった場合」
「所在地で震度○以上を観測した場合」
など、
いつ権限が移るのか
まで決めておく必要があります。
代行者を全員同じ場所に置いてはいけない
さらに問題があります。
社長。
専務。
常務。
この3人を代行順位に設定していたとしても、全員が同じ本社会議室にいたらどうでしょう。
同時に被災する可能性があります。
つまり、
人の代替を作ったつもりでも、場所の代替になっていない。
ことになります。
内閣府の中央省庁向けガイドラインでは、職務代行者について地方支分部局など別の組織・地域の職員を含めて検討することも示されています。
企業なら、
本社CEO
↓
本社COO
↓
西日本拠点責任者
↓
東日本拠点責任者
というように、
指揮権継承そのものを地理的にも分散させる
という設計も考えられます。
災害対策本部は「完成してから動く」のではない
ここからIMPの考え方が変わります。
大規模な災害対策本部を最初から完成させようとすると、人を集めなければなりません。
しかし、
災害対策本部は完成してから動くのではなく、動きながら完成させる。
と考えた方がよいでしょう。
最初に必要なのは、
指揮
情報
現場対応
など最低限の機能です。
そこから被害規模に応じて、後方支援、調達、財務、人事、広報、顧客対応などの機能を追加していく。
米国FEMAのICS（Incident Command System）も、インシデントの規模や複雑性に合わせて組織を拡大・縮小する柔軟な構造を持ち、指揮者が変更される場合にはTransfer of Commandによって明確に指揮を引き継ぐ考え方を採用しています。
ISO 22320でも、インシデント管理について、役割・責任、タスク、資源管理、共同指揮・協力などを含む「プロセスと構造」として捉えています。
企業IMPでも参考になる考え方です。
IMPで設計すべきなのは「誰が本部長か」だけではない
ここまで考えると、IMPで検討すべきものが見えてきます。
発動条件、指揮権、代行順位、権限範囲、代替拠点、通信手段、情報集約、そして指揮権移管。
例えば、
「震度6弱以上で自動起動」
「社長と10分連絡不能ならCOOへ移管」
「COOも連絡不能なら○○支店長へ」
「人命安全に関する操業停止は工場長判断で可能」
「緊急調達100万円までは現地責任者が決裁可能」
「本社使用不能なら○○拠点へ指揮機能移転」
といったところまで具体化する。
こうして初めて、
人が変わっても会社の判断機能が残る
状態になります。
「強い経営者がいる会社」と「災害に強い会社」は同じではない
平時には、強い経営者がすべてを判断する会社は非常に速く動けます。
中小企業では特にその傾向があります。
社長が現場も知っている。
取引先も知っている。
銀行も知っている。
社員の能力も知っている。
だから判断が速い。
しかしBCPから見ると、この状態には裏側があります。
社長そのものが、会社最大のSPOF（Single Point of Failure：単一障害点）になっている可能性があります。
災害時に考えるべきなのは、
「社長をどう守るか」
だけではありません。
「社長を失っても、社長が担っていた意思決定機能をどう残すか」
です。
これはCEOでもCFOでも工場長でも同じです。
人を守る。
設備を守る。
データを守る。
そして、
権限と意思決定機能も守る。
ここまで考える必要があります。
災害に強い会社とは、リーダーを失っても動ける会社
今回、組織構造とIMPを調べていく中で、私自身が重要だと感じたのはこの部分です。
災害に強い会社とは、
「強いリーダーがいる会社」だけではありません。
本当に強いのは、
「リーダーを失っても、意思決定機能が生き残る会社」
です。
そのためには、
平時の組織図を作るだけでは足りません。
発災した瞬間、平時の組織から非常時の組織へ、どのように切り替えるのか。
誰が最初の指揮を取るのか。
いつ代行へ移るのか。
どこまで自分で判断してよいのか。
誰がいなくても会社を動かせるのか。
ここまで設計しておく。
私はIMPを、
「災害時の行動マニュアル」だけではなく、平時の会社を非常時の組織へ変形させ、会社の意思決定機能を守るための設計
として考える必要があると思っています。
BCPを作る前に、
一度、自社の組織図を眺めてみてください。
そして役職名ではなく、
「この人が明日いなくなったら、何が決められなくなるのか？」
と考えてみる。
そこに、
まだ計画書には書かれていない、
会社内部の本当の災害リスク
が隠れているかもしれません。
参考資料
本記事では、内閣府「事業継続ガイドライン―あらゆる危機的事象を乗り越えるための戦略と対応―（令和5年3月）」、内閣府「中央省庁業務継続ガイドライン第2版」、FEMAのIncident Command System関連教材、ISO 22320:2018を参照し、企業IMP・BCPへの応用として筆者の考察を加えています。内閣府では現在、令和5年3月版の事業継続ガイドラインを企業向け資料として公開しています。